1.发现了“祥云”
这是典型的丹尼式的做事风格：他让IBM遍布全球的网络成为他的服务机构的一部分。当然，他也免不了受到一些人的质疑和指责，这些人对他把网络视为利润中心的做法并不认同。但是，丹尼还是一鼓作气完成了与西尔斯公司价值80亿美元的合同，并获得对网络更大的控制能力。与西尔斯公司的联合投资项目最后还是瓦解了，我们获得了全部的所有权，Advantis投资公司也就成了我们“IBM全球网络”的一部分。于是，IBM全球网络机构成为世界上最高级的网络机构，同时也是世界上最大的互联网服务供应商——一份真正无与伦比的资产、摇钱树和我们网络业务中的基础堆栈。几年后，我们将全球网络以50亿美元的价格转手卖给了电话电报公司。在我与丹尼的第一次交谈中，我们就都认为，从长远来看，我们绝没有那么大笔的资金可以投入到网络业务中与电信公司展开必要的竞争，因为电信公司以其雄厚的资金和资产设备很容易在竞争中以价格击败我们。我们那时唯一拥有的就是互联网，但是互联网却有可能完全不属于我们所有。正是在与丹尼的这些早期讨论中，我开始认识了“祥云”，IBM经常使用的一种图形符号，可以揭示出网络将如何改变计算、通信以及所有的商业和人类交往的方式。“祥云”——网络，将支持那些数量多的令人难以想象的人、商业以及机构之间的交往和交易活动，并使这些交往和交易活动成为可能。如果这些战略是正确的，而且“祥云”也真的能够成为所有这些交往互动互动的中心，那么它就会引发两场变革——一个是计算领域的革命，另一个就是商业领域的革命。更重要的是，“祥云”所揭示的大规模的、全球范围的连接也将给数百万的商业、学校、政府以及消费者的交往互动方式带来革命性的变化。它将改变商业、教育、卫生保健以及政府服务等方式，带来自20世纪60年代数字数据处理程序引入以来商业领域中的又一次最大的转型浪潮。因此，我做出这样的决策也就是很自然的事了，这个决策就是：委任某人领导一个团队，对我们是否真的相信“集中”(即网络)就是我们的未来，以及如果真是这样，我们该如何去就这一问题进行调查研究。丹尼就是我要委任的这个调查团队领导人。果然，3个月后，丹尼的调查团队呈交了调查报告以及一系列具体的方案。2.网络计算蓝图
丹尼的调研团队满怀热情的相信，从技术可行性立场及商业机会来看，网络计算正是未来计算的发展方向。但他们所呈交上来的报告并不主要是一个互联网战略。这不奇怪，因为那个时候，除了大学和政府实验室中的一些科学家，尚很少有其他局外人听说过互联网，相信互联网将会成为大规模市场化的交往媒介的人就更少了，当然就更不会有人相信互联网会成为商业交易活动的主要平台了。无论我们是从总体上思考网络，还是具体的思考互联网，丹尼的调研团队所做的最重要的贡献就是向整个公司的人说明了这样一个道理：我们需要倾注公司所有的资源引领这个即将到来的计算新浪潮，并占据有利的前沿阵地。在软件领域，我们幸运的认识到，中间件将是网络化应用软件的黏合剂。我们必须使互联网能够使用这些产品，并为互联网开发一些新产品。我们还必须围绕这后来所谓的万维网建立一个崭新的服务业务，而且因为网络化的世界就是要帮助客户转化他们的业务，所以，我们还必须提高自己在电子商务有关的咨询以及执行服务方面的能力。我们还必须填补许多空白。1996年夏，IBM与莲花软件公司宣布了Domino的上市，这是为网络化世界所设计的第一个重要的Notes组件Web Server改编版。我们需要一个有行业优势的商业服务器，于是在至少一次失败的尝试以后，我们研制出了今天大家都知道的Websphere。最后，让整个公司一起努力向新的网络化世界进军，将是问题的关键。如果我要求某一个部门，例如全球服务部或软件部门先行一步，那么其他部门难免就会抵制。因此，我们决定成立一个新部门来承担整个IBM的宣传工作，该部门的负责人就是那个名叫欧文*瓦拉达文斯基*伯格的优秀高级经理。欧文的工作就是向我们的每一个业务部门详细介绍我们的网络战略，并让他们改变他们的研发重点以及营销计划，以便迎接网络时代的到来(我们把欧文的这个部门称之为“互联网事业部”，这至少代表了我们的一部分愿望)。我并不想低估我们在围绕着网络重新调整IBM的业务组合方面的困难和挑战。然而，我还是毫不犹豫的说，更困难和更艰巨的工作还是与客户之间的争论以及告诉业内未来的网络世界将要往哪里去。3.谈话付诸行动
就网络化战略，我所发表的第一次公开演讲是1994年3月对华尔街的一个分析家小组谈的，那时距离我的那个有名的“远景规划”演讲才几个月。然而这一次，我所说的却没有得到足够的重视。我在谈话中围绕6个“必要性”介绍了IBM的一个战略远景规划。其中的一个必要性就是，IBM要在未来我所谓的“以网络为中心的世界”中充当领导者。我所说的“以网络为中心的世界”当然是一个掷地有声的，而且我可以保证第二天的新闻中一定会报道的有关IBM大胆涉入未知的网络化计算的消息。事实果然不出所料。到了1995年秋天，我对我们的网络战略更有信心了，于是我决定将“以网络为中心的计算”作为IBM战略远景规划的核心。这样的局面很快就要发生变化了。网景公司已经在头条新闻中公布了它的首次公开上市，微软也一下子醒悟并宣布自己将致力于网络领域，其他公司也都在纷纷加入类似的活动。一方面，这对于IBM有好处，因为有更多的声音都在赞扬网络化世界的好处了；另一方面，随着更多的人假如到这场争论之中以及更多的竞争对手跳到网络世界的大舞台之中，这场争论本身也就很快喧宾夺主的淹没在网络的真正重要性和机遇里了。微软与网景就浏览器展开了一场大规模的竞争，电信公司以及其他新兴的服务供应商也加紧将员工和商业与网络进行连接，许多公司——既包括IT业公司也包括非IT业公司，都纷纷开始拥有、负债经营或者并购新闻、娱乐、天气预报以及音乐等网络“内容”。因为他们认为，数百万网虫会花钱接入所有这些数字在线信息。我们的高级经理是1996年11月在华尔街的一次见面会上首次介绍“电子商务”这个词的。它并没有得到特别热情的认可。好多月以后，我们的广告代理商奥美广告公司推出了一个很容易被记住的电视广告：一个黑白分明的办公室戏剧性的出现在一个蓝色文字逻辑单格式中，办公室工作人员都在这个文字逻辑单格式里工作，因为他们直到多数的客户都对互联网迷惑不解，所以他们的工作就是向客户解释互联网极其真正价值所在。客户可以通过这个文字逻辑单格式直接购买你所需要的商品，这时一种鼓励。从那以后，我们改变了从贸易展示会到直接邮寄活动的所有营销方式。每一位高级经理都要在他的出场或者讲话中将电子商务当做他们谈话内容的一部分。我们还经常与我们的工作人员进行沟通，以便让他们也懂得并参与到宣传活动中去。IBM已经在电子商务的营销和交往活动中斥资50亿美元。这是一笔不小的数目，但是它给我们的品牌和市场地位也带来了不可估量的回报。我将电子商务市场活动视为（在我的职业生涯中）我所见过的最精彩的品牌战略工作之一。从某种程度上说，这或许只是一个小成功。在唤醒世界这个世界知道网络就是商务的过程中，我们或许出于无心而导致了网络公司蔚为壮观的起起落落。4.帝王的新经济
我惊奇的发现（尽管直到现在我应该是对此有着更深刻的认识了），几乎就在市场接受了网络就是现实的工作将发生的地方的同时——也就是20世界90年代晚期，网络公司就如雨后春笋般大规模的出现了。互联网在某种程度上被理解成了某种魔棒。如果正确的挥动这个魔棒，它就能彻底改变从基本的经济理论到客户的行为在内的所有事务；它也孵化除了一个欣的阶层——出生在网络上的竞争对手，他们将在一夜之间摧毁现有的所有品牌和整个行业。仅仅依靠一个网站，这些出生在网络上的网络公司在没有收入甚者连任何运营节余都没有的情况下，却一下子获得了巨大的市场价值，其价值数额之大是许多世界最知名的公司都望尘莫及的。如果你不是一家网络公司，时下流行的智慧一定会说你将是一家任由网络摆布的公司。这就是我们时下的状况：我们最先倡导“网络就是现实的商务活动的媒介”这一理念，然后眼看着网络公司疯狂但缺乏持续性成长，并最终于2000年崩溃。我想说的是，有些话还是很有道理的，比如“我们的信仰者的勇气，使我们没有加入到这场愚人的淘金热运动之中”。事后看来，实际情况就是，我仍然还是有些纳闷，我们为何能够如此轻松的远离疯狂的网络公司式的运动呢？在1999年春天的一次对华尔街分析家的讲话中，我用一个不可当真的玩笑对什么是现实和什么不现实的这个十分严肃的话题进行了解释：“有一些非常有趣的公司，或许它们中有一两家公司会在将来的某一天实现赢利，但我却把他们看做是暴风雨之前的萤火虫，都在进行煽动活动并展示它们的亮光；但暴风雨就要来临了——这是真正的巨变，那时现有的数千个组织机构就要抓住这个全球计算和交往的权力，并利用这个权力来改变他们自己。这才是真正的革命。”我们从中学到了什么样的教训呢？当这场来也匆匆去也匆匆的闹剧结束以后，它留给我们的真正教训又是什么呢？对于客户来说，我认为最大的教训就是，那些心无旁骛、愿意踏踏实实的努力工作的人，都拥有一个一生中只有一次的机会——不仅是要把事情做的更好和更快，而且还要敢于做一些实际上自己以前从未做过的事情。正如我在前文中所描述的，客户一直就在推动电子商务转型的过程中发挥着重要的作用——他们在这个领域进行了大量的投资，而且子啊可预见的未来他们也将继续发挥这个作用。和客户一样，对于投资商来说，最大的教训就是：天下没有免费的午餐。我想，对于许多人来说，“电子”在“电子商务”中仿佛就是代表着“便捷”——很容易就赚到钱，很容易就获得成功，也很容易就获得舒适的生活。然而当你揭开其外包装，你会发现，电子商务实际上就是商务，而且真正的商务活动是一项严肃认证的工作。对于IBM来说，教训就是：我们重新发现了我们曾经丢失的东西。我们发现我们的声音、我们的自信以及我们的能力再次成为行业的指南。我们所发出的信息被我们的客户认为是有利可图的和有价值的东西，而我们的数千种产品和服务名声大振。网络化计算的崭新挑战，重新给IBM的研究赋予了活力，并为公司带来了一个新的科研成果频出的黄金时期、最重要的是，我们获得了从一开始就想获得的——重建IBM在行业中的领导地位。 第十九章 战略反思当我回顾曾下的战略赌注，以及这些战略在过去9年中是如何发挥作用的时候，我就会有一种矛盾的心情。从一个层面来说，IBM已经发生了如此巨大的变化，但从另一个层面来说，IBM好像又没有什么大的变化。如果你给1993年和2002年的IBM业务量拍一个快照，你会发现，乍看起来，两者之间少有变化。因为10年前，我们就已经拥有服务器、软件、服务、个人电脑、存储、半导体、打印机以及财务软件等业务，今天，我们仍然还有这些业务。当然，这其中有些业务已经获得了巨大的成长，还有一些则得到了重新的关注。但是，我们也从一些业务领域中退了出来，而且，我们也没有进行大的购并活动以进入全新的行业之中。我的观点是，公司拥有的所有成功所必需的资产都各就各位了。但是，在过去，所有的业务领域—硬件、技术、软件甚至服务领域，这些构成一个商业模式的组成部分的业务领域的生产能力，都远远地落后于市场现实的步伐了。没有人再像40年前那样认为S/360主机业务模式是优秀的和正确的了，而且，到了20世纪80年代后期，该系统已经彻底过时，完全不能适应客户、技术以及竞争对手的变化了。所需要采取的应对措施是简单明了的，但要胜利完成这些任务却也是相当艰难和充满风险的。我们必须把我们的业务、产品以及员工从自给自足和不受外界影响的隔离状态中拉出来，并让他们在现实世界中也能生存下去。在技术层面上，正如我所描述的，这需要完成一个几乎不可能实现的任务，即把我们的整个产品线—我们所有的服务器、操作系统、中间件、编程工具以及芯片等都从专用转变为开放式的产品设备。仅这一项任务就足以杀了我们。IT行业的许多公司都试图从自己以前的专用产品供应方式中跳出来，但却很少有公司能够成功地完成这一任务。这不仅是一次采取和支持一系列的工业标准化规范的技术决策问题，对于IBM来说，打破我们过去的专用制度，等于就是对公司具有历史意义的传统业务的一种背离；就是意味着进入一个竞争性的场所，在这个场所中，我们将对所有的来者保持开放的态度。这种让公司的经济模式发生突变的做法可能会是灾难性的。在IBM，它意味着毛利润的下降以及一系列的变化，意味着我们不得不在不影响效率的情况下努力降低我们的成本结构。然而，这些决策中最艰难的部分，既不在技术方面，也不在所需要的经济转型方面，而是在于它所要求的文化变革—数10年来，那些和IBM的成功一起成长起来的数10万员工的思想状态和性格特点，已经习惯了这种专用制度，但现在你却要让他们改变这些思想状态和性格特点以适应竞争和经济压力，这其中的难度是可以想见的。而且，你还要面临这样的挑战，那就是，要让这些员工都能够在现实世界中生存、竞争和成功。这就相当于你在笼子里喂养一只狮子一辈子，但是有一天，你却突然要教会它在野外独立生存下去。这种文化巨变并不会因为高层经理的一个裁决就可以发生的。正如我所发现的，我不能仓促地做出这样的决策，也不能改变人们的行为方式。无论如何，这是IBM改革中最为艰难的部分，而且那时我曾经认为这是一个不可能完成的任务。